有人說(shuō)所謂管理就是溝通,，溝通,，再溝通,。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言,，在創(chuàng)業(yè)的全過(guò)程中,，管理最核心的任務(wù)仍然是相互溝通,。
我先用幾個(gè)例子讓大家理解,，溝通出錯(cuò)會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題,？
我們的網(wǎng)站技術(shù)人員，經(jīng)常會(huì)告訴我們的業(yè)務(wù)人員：我對(duì)于數(shù)據(jù)庫(kù),，可以采取A方案,，也可以采用B方案，各有優(yōu)劣,，請(qǐng)你告訴我應(yīng)該用哪一個(gè)方案,？
公司的新高管，面對(duì)a部門(mén)對(duì)于b部門(mén)的投訴,，往往會(huì)立即火冒三丈,，事后才發(fā)現(xiàn)自己變成了傻瓜，a部門(mén)b部門(mén)之間的關(guān)系變得不可調(diào)和。融資幾輪的某創(chuàng)業(yè)公司,，做大型活動(dòng)的時(shí)候往往成本居高不下,，在活動(dòng)接近尾聲的時(shí)候還會(huì)忽然冒出來(lái)許多組費(fèi)用。
某公司高管,，對(duì)于一個(gè)新起步的業(yè)務(wù),，自己有自己的想法，然而該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,，一直有著不同的思路,，他們卻相互并不知情。
——每一位管理者,，都是從管理菜鳥(niǎo)起步的,。管理的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，都來(lái)自于痛苦的經(jīng)歷,。因此,，我們對(duì)于管理一定不能諱病忌醫(yī)，我們要學(xué)會(huì)解剖自己,，將自己獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行歸納,。
1. 溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得·德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書(shū)中就指出過(guò)，工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通,。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候,，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時(shí)候,，這個(gè)原則體現(xiàn)的淋漓盡致,。在那個(gè)案例里，公司的高管的目標(biāo)是,，通過(guò)項(xiàng)目早期要快速積累用戶(hù),；而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是，我需要通過(guò)項(xiàng)目快速盈利,。
一個(gè)公司一定存在不同利益的人,，不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人，不同方法的人,，不同性格的人,，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨(dú)立的人,。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體,，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對(duì)于工作的結(jié)果達(dá)成一致,，對(duì)共同的利益達(dá)成一致,，至于各個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì),，方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過(guò)一個(gè)道理,，因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的,，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來(lái)是毫無(wú)意義的,。在管理溝通中,，往往矛盾是由于大家對(duì)于方法的認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對(duì)錯(cuò)對(duì)于工作的完成其實(shí)毫無(wú)意義,，工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法,。
2. 溝通的方式
溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可，離開(kāi)這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度,，所有溝通都是無(wú)濟(jì)于事的,，因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的第二個(gè)層面,，是彼得·德魯克指出的一個(gè)溝通原理,，就是所有溝通憑借的是語(yǔ)言，但是溝通的根本,，需要傳遞一種體驗(yàn),，而體驗(yàn)是語(yǔ)言難以表達(dá)的，因此在溝通中就需要一定的方法,。這種方法就是我們常講的,，設(shè)身處地?fù)Q位思考，用對(duì)方可以理解的場(chǎng)景,，去傳遞信息,，例如打比方，講故事等等,。
在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司,，會(huì)有各式各樣的表單,，為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程,，就是我們所說(shuō)的管理工具,，這些工具將我們的溝通 行為抽象化、規(guī)范化,，最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果,。管理工具也正是一些被管理者在身處低級(jí)職位的時(shí)候十分排斥的東西。
當(dāng)你由低級(jí)職位晉升為管理崗位以后,，你將會(huì)理解到我們的表單,，我們的系統(tǒng),，我們的會(huì)議，都是我們可以憑借的管理工具,，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者,。
3. 上下級(jí)溝通原則最小化、可執(zhí)行
作為管理者,，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形,？
作為銷(xiāo)售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門(mén)的情形,？
必須指出,，這些問(wèn)題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問(wèn)題,，很可能是你的指令發(fā)生了問(wèn)題,。我們可以暫時(shí)拋開(kāi)這些下屬的能力問(wèn)題，拋開(kāi)管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問(wèn)題,，我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來(lái)探討上下級(jí)之間的溝通,。 上級(jí)對(duì)下級(jí)傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對(duì)于下發(fā)命令方法,。
向下傳遞指令有兩個(gè)前提,，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對(duì)于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來(lái)自于傳遞命令者對(duì)于被命令者能力與背景的具體了解,。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí)行”,，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作,？”,，要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中,，有部分細(xì)節(jié)他無(wú)法達(dá)到,，你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及,。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候,，你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時(shí)候,，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行,，同時(shí)也不會(huì)被屬下笑話(huà)成婆婆媽媽。
4. 會(huì)議溝通的原則——一切圍繞中心展開(kāi)
我見(jiàn)過(guò)無(wú)數(shù)位任職超過(guò)三年以上的中層管理者在主持會(huì)議的時(shí)候,，讓屬下把已經(jīng)寫(xiě)在文本上的工作匯報(bào)再念一遍,。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問(wèn)題,。
不得不指出,，會(huì)議就是用來(lái)協(xié)調(diào)工作解決問(wèn)題的,！
因此，學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì),，就是首先要問(wèn)自己“我要通過(guò)會(huì)議解決什么問(wèn)題,？達(dá)到什么結(jié)果？”問(wèn)自己如何通過(guò)會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問(wèn)題,，解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問(wèn)題,，解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問(wèn)題，最終,，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一,，細(xì)節(jié)到位，責(zé)任到人,。
5. 不同崗位間的溝通原則——找準(zhǔn)接口
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)?？吹竭@樣的溝通方式，一位程序員會(huì)問(wèn)提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理,，我的數(shù)據(jù)庫(kù)將采用A方案或者B方案,，你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇？
我們還會(huì)看到一位銷(xiāo)售員見(jiàn)到客戶(hù)的時(shí)候,，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品,，循循善誘地向客戶(hù)傾注這些新的知識(shí)，新的理念,。
處理這些問(wèn)題其實(shí)并不困難,，我們只需要學(xué)會(huì)換位思考用對(duì)方能聽(tīng)得懂的語(yǔ)言去描述，用對(duì)方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo),，對(duì)方很容易理解我們所表達(dá)的意思,。
例如我前面所說(shuō)的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么,。我所舉的另一個(gè)例子中,，我們的銷(xiāo)售員只需要告訴客戶(hù)，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來(lái)什么好處就可以了,。
6. 部門(mén)間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦,，不同的團(tuán)隊(duì)擁有自己不同的團(tuán)隊(duì)利益。遺憾的是,，在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)為了自己的利益去忽略配合部門(mén)的感受,，甚至將其他部門(mén)的不配合舉動(dòng)歸納到人品問(wèn)題,。
一般而言，高層管理者更容易深受其害,，當(dāng)一個(gè)部門(mén)很激烈地抨擊另一個(gè)部門(mén)的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候,，他一旦立即沖動(dòng)地采取措施,，就將會(huì)毀滅這兩個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系。
因此,，部門(mén)之間的溝通,，仍然是目標(biāo)溝通，溝通的方式,，就是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)大家的付出與收益是什么,？說(shuō)白了就是利益的均衡！
溝通傳遞的是一種體驗(yàn)而溝通憑借的是文字和語(yǔ)言,，因此溝通存在巨大的困難,。
管理就是溝通、溝通再溝通,。
管理溝通的唯一原則,，就是目標(biāo)溝通！